海信自己造“特区”

国企改革的根本出路在于制度创新。怎样创新？海信集团的做法是在企业内部营造一批“特区”，这些“特区”由于享受到“特殊政策”，因此带头冲破了国企改革中的许多“禁区”、“盲区”，使海信集团内部有了灵活的机制，为海信率先大步摆脱旧的、传统的经营管理模式，快速推进技术创新、制度创新铺筑好了跑道。

海信在资金投入上有一个“特区”，这就是国家级海信技术中心。这个中心自1993年成立以来的7年中，集团对其总投入高达20多亿元，其中3亿元用于技术中心的硬件设施建设，而同期整个集团的基本建设投资等却不到1亿元，技术中心由此建立起了在国内一流的硬件设施。

海信始终有个“忧患”意识，即，我国企业大多没能掌握产业领域内的核心技术，产品多处于技术的“下游”，被称为“无根产业”。形成这种状况的根源就在于企业缺乏具有自主知识产权的技术创新意识和能力。海信对此醒悟较早，树起了“技术是根”的观念。开辟技术投入“特区”的最终目的就是打出海信自主知识产权品牌的高新技术产品，从根本上解决企业技术“无根”的缺陷。7年来，无论市场怎样动荡，政策怎样变化，也无论企业效益是涨是落，海信对技术中心这个“特区”的投入却年年都保持着“刚性”增长。近年来，海信有意放慢投资扩张步伐，大小部门都在压缩开支，惟独技术中心这个“特区”是个例外。

正是“特区”做法的实施，技术中心每年开发的新产品已占到全集团年销售总额的85％以上，并且每3天申报一项专利。1999年，海信推出了116项新技术新产品，今年海信陆续推出了个性化外观与人性化功能兼备的金香槟色纯平电视、环保电视和智能去磁电视、背投电视、工薪变频空调、海景因特网电脑、海贝学生电脑等高新产品，成为消费者首选的品种，使海信集团上半年的销售收入与利润大幅度增长，分别比去年同期增长63．36％和92．79％。

技术中心还是海信产业扩张的“孵化器”。海信每决定涉足一个产业领域，最先做的是在技术中心成立研究所，进行该领域的技术研发与人才储备，待技术、人才充分成熟后，研究所裂变成为公司。海信计算机公司、海信空调公司、海信软件公司等子公司都是分别在技术中心计算机所、空调所、软件所基础上脱胎而来的。

对于这种独特产业扩张模式，海信集团总裁周厚健认为，当前许多企业正在进行多元化扩张时，存在着盲目性和急躁性，海信这种技术孵化的产业扩张方式一方面避免了新企业入市的风险，使企业有着扎实的技术的“根”，降低企业发展过程中的成本，由于做到了产品和人才的同步培养，企业推向市场后能尽快进入角色，并且有效地避免企业盲目投资，使企业的产品结构调整和产业结构调整，能够客观准确到位。

目前，在北京、济南、青岛等大中城市海信变频空调销售量均排名第一，据中怡康最新市场调查，海信空调市场零售量和总销量排名跃居第4位，从而实现了向空调市场第一集团的跨越。而据IDC最近统计报告显示，海信计算机公司在2000年第一季度家用电脑市场份额国内排名中跃居第3。

在海信，收入最高的不是决策层和各级领导，而是一批年轻的科研技术人才。据统计，1999年，海信内部年收入高于董事长周厚健的多达1000余人。

这个分配反差是惊人的。特别对于一个国有大企业，在一个外部环境还未给国企创造完全自主分配权限的条件下，敢于大胆冲破内部分配的“禁区”，这是需要创新勇气和魄力的。

海信决策层早就提出，人才是企业的第一资源。产品的竞争，归根到底是人才的竞争。既然如此，对于人才这个“第一资源”，就应该给予特殊政策。辟出分配上的“特区”，全力向人才倾斜，是海信人才济济、企业稳定高速增长的最强大动力之一。

海信的分配“特区”有“等级”之分。最高的是能够独立承担完成科研课题开发的博士生及产业带头人。这些博士生及专家一加盟海信，就可享受10—20万元的“入门”年薪，同时提供三室一厅的住房。在海信，全部有技术职称的技术人员的平均收入，是集团全体职工平均收入的3倍以上。

目前，海信有一支包括40余名博士、300名硕士、2000多名本科生在内的人才队伍，这些高素质人才的加盟为海信创造了巨大的价值。毕业于美国密执根大学电子工程系的张建平博士，来到海信之后，积极参与海信高清晰度电视即HDTV的开发与研制，负责数字设备发射、接收的研究。1999年10月，海信数字高清晰度电视接收机及其高分辨率显示器研制成功，并作为国家指定厂家参加了祖国50年大庆HDTV现场直播的接收工作，获得了国家政府领导的一致好评。被列为1999年国家经贸委重点技术创新项目的工程设计开发系统，在几位博士研究人员的参与下，2000年上半年研制成功，填补了国内空白，由于该技术打破了国外技术垄断，每年可以为国家节约外汇近亿元。同时，以博士为科研带头人的海信防火墙的研制成功让海信能够顺利进军网络信息产业。

海信还在技术人员中推行课题招标制、项目承包制和导师制、个人技术入股等特殊政策，其中目前个人技术入股比例可达10％至25％，并允许每年有30％左右的科研项目“失败”，为科研人员创造了非常宽松的环境；同时，每年也有10％的科研技术人员被“淘汰”，目的是增强科研技术人员的危机意识和竞争意识。这种既有激励又有约束的分配“特区”机制，大大激发和调动了科研技术人员的创新积极性。

技术中心还设立了科技进步奖、创新概念奖等特殊奖项，最高奖金可达40万元。1998年，海信纯平彩电推向市场后，半个月就销售了1．2万台，创了全国同行最好水平，集团由此一次奖励开发小组人员6万元。

海信另一个分配“特区”是销售部门。1998年，海信在北京、西安和东北等地的销售分公司业绩出色，集团一次性奖励这些分公司的负责人20－30万元。

产权单一，“一股独大，一股独占”，是国企难以搞好搞活的最大体制“病灶”之一，也是国企改革的最深层次攻坚难关之一。在海信，这个世纪难关已呈大步突破之势，这就是内部产权制度改革“特区”的建立。

早在1995年，海信就将两家下属国企进行产权制度改革试点，将企业产权全部出售给职工，其中两位厂长分别持有15％的股份。连续4年来，这两家产权所有者完全变更的企业年年效益大幅增长。

集团原控股子公司海信实业公司在1997年也一步到位地实施了产权出售改制，集团从控股地位退位，变成法人参股，职工都拥有了股份，其中决策层和骨干实行大比例持股。

近年来，海信又将国资控股的子公司海信房地产公司进行规范的产权制度改革，该公司共有股份1000万股，国有法人股降至40％，职工股占60％，其中，总经理个人股份达13％，经营层其他人员一般股份占2．5％－3．5％左右。在产权制度实现多元化规范改革的基础上，集团又对总经理实施年薪制分配。去年，该公司取得销售收入1亿元，利润2000万元的突出业绩，总经理获年薪40万元，其中一部分转为股权，总经理的个人股份由13％上升为14％，海信对其他子公司的总经理也都实行了年薪制，其中30％为股权，住房和债权各占20％。

1998年才成立的海信软件股份公司，一起步便推行多家社会股东投资、个人技术入股、包括智力知识入股的产权主体多元化的现代公司组建形式。海信还规定，个人技术入股比例可达25％或更多。